Ключевая цель нематериальной мотивации – это, конечно же, не побудить сотрудников работать «за так». Финансовое благосостояние и рост доходов имеет существенную важность для каждого человека. Просто одного лишь материального стимулирования зачастую бывает недостаточно.
Не секрет, что каждый руководитель хочет взаимодействовать с таким трудовым коллективом, который сплочен и, что называется, «рвется в бой», т.е. старается выполнить рабочую задачу как можно лучше. И такое вполне возможно, если персонал душой находится с компанией, а потому готов во имя нее проявлять настоящее творчество.
Чтобы такая, казалось бы, идеальная картина стала реальностью, необходимо брать в расчет ключевой момент: людям нужен не столько рабочий процесс и получаемое финансовое вознаграждение (хотя они тоже принципиальны), сколько значимый смысл всем этим заниматься.
Работа занимает в жизни человека достаточно продолжительное по времени место. Поэтому период с 9.00 до 18.00 (или другой в зависимости от принятого в компании графика) должен стать чем-то большим, чем выполнение рутинных задач только лишь ради получения зарплаты. Стать тем, чем люди могли бы по-настоящему гордиться.
Под привилегиями понимается предоставление сотруднику определенных полномочий и возможностей, которые недоступны для других. Причем предоставлять привилегии следует только тем, кто уже продемонстрировал в работе достаточно серьезные достижения.
Сами привилегии могут иметь совершенно разный характер и масштаб: начиная от позволения заходить в кабинет руководителя без стука и заканчивая правом пользования служебными автомобилями. Что интересно, даже малейшие привилегии могут послужить для сотрудника отличным стимулом покорять новые высоты на благо себе и компании.
Если привилегии – это зачастую вопрос устных неформальных договоренностей, то медали, значки, бейджи, благодарственные грамоты, таблички на дверях кабинета представляют собой официальное подтверждение значимости, которое видят все окружающие. И от этого гордость за себя и ценность собственных заслуг возрастает многократно.
Конечно, как и в случае с привилегиями, знаки отличия не следует давать авансом или вовсе просто так, вследствие хорошего настроения. Если рядового менеджера вдруг начать именовать вице-президентом, то подобная практика вряд ли сможет замотивировать его на бурный карьерный рост. Ведь прилучается, что при таком щедром «авансе» работник уже имеет желаемый статус. А если статус уже есть, то зачем напрягаться? Да и среди коллег при такой практике воцарится совершенно вредное представление о том, что получение знаков отличия зависит не от реальных достижений, а от прихоти руководителя.
Совместные поездки и походы крайне важны для обеспечения группового взаимодействия. Как правило, за такими мероприятиями стоит какая-то объединяющая сотрудников идея либо важная дата.
При таких условиях формируется тот самый корпоративный дух, о котором сегодня многие говорят. За счет неформального общения складываются дружеские отношения, и формируется искренняя любовь к компании. Кроме этого сотрудники видят, что руководство о них проявляет реальную заботу, следствием чего является усиление желания проявлять в работе больше усердия и творчества.
Кстати, с корпоративами не стоит перебарщивать, поскольку это может породить неадекватное восприятия их назначения. Оптимально, когда подобные активности представляют собой награду за общие заслуги. Допустим: «Перевыполнили месячный план? Выезжаем на турбазу».
Лучшим специалистам компания вполне может оплатить участие в конференциях и обучение у ведущих специалистов отрасли. Благодаря этому сотрудник становится не только более профессиональным, но и более уверенным в себе и в правильности выбора компании для построения карьеры.
Кстати, курсы не обязательно должны быть напрямую связаны с должностью сотрудника. Так, например, обучение в области профессионального стиля поможет сотруднику не только выглядеть более презентабельно, но и чувствовать себя намного увереннее. Как результат, имиджу и процветанию компании это тоже пойдет на пользу.
Когда новому сотруднику точно говорят, какое продвижение по карьере возможно со всеми сопутствующими перспективами, это становится мощной мотивирующей силой. Оповещение работника о том, что из него планируется вырастить сначала, к примеру, главного менеджера, а после и замдиректора, становится для него реальным намерением.
Конечно, не каждый сотрудник имеет высокие амбиции, поэтому 100%-ный результат тут гарантировать вряд ли стоит. Вместе с тем ожидать появления у сотрудника большего желания и динамики в работе можно вполне. А вот если руководитель не предложит карьерных перспектив вовсе, то у сотрудника не будет вообще никаких стремлений в эффективному труду.
Этот способ стал популярен вместе с ростом востребованности соц.сетей. Под «Лицом компании» подразумевается возможность официально выступать от имени организации, т.е. когда сотрудник плюс ко всему становится публичной личностью.
Да, особое внимание и популярность нравятся не всем. Но такое доверие со стороны руководства компании прекрасно мотивирует самых амбициозных.
Делать «звезду» из сотрудника, которого такая перспектива вполне устраивает – это не только можно, но и нужно. «Звездный» работник не только с упоением будет презентовать и защищать интересы компании, но и с высокой долей вероятности вообще не будет иметь желания уволиться. А это значит, что все усилия затрачены на него точно не зря.
Тренинги, которые помогают сотруднику определить собственные цели, имеют значительную пользу и для компании в целом. Тут закономерность следующая: чем более четко человек планирует свою жизнь (и, в частности, карьеру), тем большую целеустремленность и ответственность он демонстрирует при решении трудовых задач. У него появляется желание намного больше получать от работы и, соответственно, отдавать взамен.
Четкие мотивирующие цели являются для сотрудника мощным источником энергии. И тут даже нет необходимости выстраивать четкую зависимость между личными и рабочими устремлениями. Когда прокачивается одна сфера жизни, это автоматически оказывает положительное влияние на другую.
Между различными организациями, подразделениями компании или отдельно взятыми сотрудниками можно развернуть настоящую «битву» за успех. Главное условие: «противник» должен быть обязательно реальным, а не выдуманным.
Отличная история, когда «воюют» два филиала одной компании, стараясь превзойти друг друга по качеству предоставляемых услуг, размеру прибыли, темпам развития и т.д. «Перемирие» празднуется в конце месяца (квартала или года) награждением победителей подарками, бонусами и прочими подтверждениями со стороны руководства. Как только победитель награжден, «боевые действия» тут же возобновляются. Точнее, в ближайший рабочий день.
Важно, чтобы «противник» был не только виден, но и можно было сопоставлять его результаты со своими собственными в режиме реального времени. Такое постоянное сравнение показателей наполняет трудовую деятельность огромной движущей энергией.
Бояться таких «войн» руководителю, конечно же, нет смысла. Вероятность «пережечь» сотрудников организацией подобных состязаний крайне мала. А вот если ничего подобного в корпоративную культуру не внедрять, ожидать от сотрудников энергичной работы на результат вряд ли стоит. Проще говоря, тут лучше стремиться «пережать» с мотивацией, чем «не дожать».
Геймификация рабочего процесса (когда руководством учитываются результаты труда, компетентность, тяга к повышению квалификации и т.д. ) – это уже устоявшаяся практика во многих крупных организациях. Но кто сказал, что нельзя реализовать такой же игровой подход с адаптацией на фирму поменьше?
Подобные игры на звание «Самого Самого», который плюс ко всему получает от компании ценный приз, могут быть как очень простыми и непродолжительными, так и более длительными, с определенным набором различных условий. В любом случае наличие игрового процесса намного полезнее для развития организации, чем его отсутствие.
Такой инструмент по праву считается наиболее мощным среди других способов нематериального мотивирования. Речь идет про определённую миссию компании, которая не привязана к какому-то конкретному отрезку времени и зачастую не измеряется вовсе.
По сути это центральная глобальная идея, от которой у сотрудников начинают воодушевленно гореть глаза. Например, доставка ценной информации для граждан страны (если это новостной интернет-портал) или улучшение качества питания для жителей определённого региона (если это небольшой продуктовый магазин).
Чтобы такой вариант нематериальной мотивации работал, руководство компании должно не только четко сформулировать миссию, но и систематически доносить ее смысл до сотрудников. А уж когда подобная идея находит отклик среди персонала, процесс бурного развития фирмы и триумфального захвата желаемой рыночной ниши практически не остановить!
В ближайшее время наш
консультант свяжется с Вами.